Capitulo 13
APERTURA
¿Cómo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones tradicionales?
El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos en ella.
Un “ámbito político” es aquel donde el “quién” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay “ganadores” y “perdedores”. Gente que acumula poder y gente que pierde poder.
Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. El manejo del poder arbitrario sobre los demás es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un ámbito político es un ámbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad.
La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna. Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo, pero un clima no político también exige “apertura”, que es la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia, también es la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, y la segunda apertura reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de la mayoría de las organizaciones. La visión y apertura constituyen los antídotos contra las maniobras políticas internas.
VISIÓN COMPARTIDA: CÓMO CONSTRUIR UN ÁMBITO DONDE NO PREDOMINE EL INTERÉS PERSONAL.
Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso trascendente. La construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer sus sueños ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción de visión compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones más profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en círculos pequeños para pedirles que hablen de lo que realmente les importa.
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven intereses egoístas las organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que son compartidas no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la politiquería interna, no hacen nada para crear un ámbito neutral.
Podemos creer que las maniobras políticas desaparecen una vez que una visión compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la visión.
La organización no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a construir una visión compartida. Si una visión se introduce en un ámbito muy politizado, degenera fácilmente en objetivo político: “¿Quién concibió esta visión, a fin de cuentas?” Esta pregunta cobra mayor relevancia que el mérito intrínseco de una visión. Se necesita apertura para desaprender los hábitos de la politiquería interna.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender sólo a la luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva.
La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión es el aspecto más aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del “management” participativo, que permite mayor participación en las dediciones, goza de amplia difusión.
En algunas organizaciones es casi una religión: se transforma en compañías de “management” participativo. Yo expreso mi opinión. Tú expresas tu opinión. Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo hay poco aprendizaje.
La apertura participativa puede inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En términos de dominio personal se concentra en los “medios” o procesos de interacción, no en los “resultados” de esa interacción. Por ejemplo, la gente dice: “Fue una magnifica reunión. Todos pudieron expresar su punto de vista”. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del management participativo.
“La apertura participativa” induce a la gente a hablar, “la apertura reflexiva” induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por muco afecto que le profesemos, “nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: “quizá yo esté equivocado y la otra persona esté en lo cierto”. No se trata sólo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas, y la mayoría de los managers no han oído hablar de ellas. La apertura reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. Se basa en aptitudes y no sólo en buenas intenciones.
Apertura y Complejidad.
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la respuesta”, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la “disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta correcta” cunado se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento están estrechamente relacionados.
Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca será suficiente. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que “conocemos las respuesta” es libre de aflorar. Se disuelve el temor a “Yo no sé, pero quizás otra persona sí” o “No sé pero debería saber”. No nos molesta saber que no sabemos. Como dijo Einstein “Lo más bello que podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia verdaderos”.
El espíritu de apertura.
La apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la calida personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de práctica y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una característica de las relaciones, no de los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: “Soy una persona abierta”. La misma persona experimenta genuina apertura con algunas personas y no con las otras.
La apertura emerge cuando dos o más individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia de otro. Están dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro.
El impulso hacia la apertura es “el espíritu del amor”, no se refiere al amor romántico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman ágape tiene poco que ver con las emociones. En cambo, tiene mucho que ver con las intensiones: el compromiso del servicio mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese servicio.
La mejor definición del amor relacionado con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la realización de otro, para que ese otro pueda ser todo lo que puede y desea ser.
La Libertad.
Cuando decimos “Soy libre de hacer lo que quiero”, queremos decir: “Tengo libertad de acción. Nadie me dice qué hacer: nadie me impide actuar a mi antojo.
Pero la “libertad”, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco.
La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es prisionera de una forma de dominación más profunda e insidiosa, tiene una sola manera de mirar el mundo.
La “libertad para” (en contraste con la libertad respecto de”) es la libertad para crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal. Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.
Capítulo 14
LOCALISMO
¿Cómo se controla sin controlar?
El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por l jerarquía el diseño de unidades donde, en mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.
En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.
La ilusión de ejercer el control.
Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistirá de cualquier cosa menos del control.
Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central.
La comprensión de que es casi imposible controlar una organización compleja desde arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el control.
Control sin control.
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuido, no concentrados en una cabeza autoritaria.
Tolerancia.
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido.
Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos. Y no creceremos a menos que usted corra riesgos.
Las organizaciones inteligentes practica el perdón porque “cometer el error ya es suficiente castigo”.
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